思考
底层逻辑:看清这个世界的底牌 2023/08/15
我们常说，一个人的表述大概可以分为两种：事实和观点。事实有真假，观点无对错。
但是细究起来，还可以再细分，至少可以分为四种：事实（Fact）、观点（Opinion）、立场（Stand）和信仰（Belief）（见图2-1）。
普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。改变制度是改变结果，改变流程是改变原因，改变系统则是改变模型。
那么，如何才能挖掘自己的逻辑思维呢？有四句话可以帮助大家建立基本的逻辑素养：证有不证无，以偏不概全，证有靠举例，概全靠推理。
第一性原理 2023/09/01
在我看来，成年人学习的关键并不在于增加信息量，而在于提升自己的思维模型。在低水平的思维模型中，增加再多的内容也只是低水平的重复而已，只有提升思维模型的水平，才能让我们接纳更多高维的信息和知识。当然，想要实现这种目的，学习更多的思维模型和重要学科的重要内容是不可或缺的环节。
我们应该怎样判断一个信念是否暂时正确呢？在逻辑学领域，信念“正确”的判断标准是“逻辑三洽”，即自洽、他洽和续洽。
结构化思维 2023/10/25
1）5W2H思维
2）认知圈思维
3）流程思维
4）人事物思维
5）故事思维
6）客户思维
把思考作为习惯 2023/11/01
1、内容摘要
目标要合适。越追求完美，可能离完美越远。团队管理要有目标思维，学会目标拆解，递进完成大目标。
好决策不是想出来的，而是迭代出来的。决策之前可以停顿下，在间隙引入思考，避免决策失误。
创新不是无中生有，而是厚积薄发。创新三要点：创造闲余，思想流动，跨界思考。创新有渐进式和跃迁式，要兼顾按7:2:1投入。
习惯不能被消除，只能被替代。习惯行为设计也是情绪设计，动机、能力、提示。情绪有利于习惯养成，学会阶段庆祝。
互惠让你获得比单人更大的更久。先给与，后索取。这个《影响力》说的一致，人有回馈的社会学反射。互惠的更高一级是互相成就。
“在很多时候，从众效应是一种本能反应，不需要经过理性的计算，大脑和身体就会自动做出反应。”学会逆势思考。
别想那只大象的作者告诉了我们语言框架的危机。所谓语言框架，也叫框架效应，它指的是通过语言来塑造我们看待世界的方式，它是一种无意识的思考方式，会在潜移默化中塑造人们对外部世界的看法。
理智战胜不了情绪，只有情绪只能战胜情绪。“从脑科学的角度来说，理智和情绪是不同类型大脑活动的产物，动用的是不同层次的大脑资源。理智能帮助你解决外界的问题，却不能决定你内心的底色。所以，即便你再努力，理智也战胜不了情绪。你要做的，是唤起积极情绪，让它去替代消极情绪。”
找到意义感，让自我发展进入良性循环。“在职场上追求自我实现，首先要找到自己所做工作的意义感，这不仅能让你提高工作效率，还能帮你成为更卓越的自己。” “无论你做的是什么工作，也无论你已经从业多久，认知重塑都可以随时进行，你要让它成为自己的一种惯常的思维模式。” “就像尼采说过的：“一个人知道自己为什么而活，就可以忍受任何一种生活。”
工作和商业一样都是无限游戏，以有限的精力，报以付之一役的心态，则会陷入无尽焦虑。
多模型思维。拥有更多的思维方式，选择对的模型。
行动并不会换来回报，只有正确的决策才能。
2、观点总结
元无知：不知道自己不知道。“有一样东西你没法上网搜索，那就是你脑海里并不存在的观点。”
知识分为：方法性知识和事实性知识。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。方法性知识如果没有事实性知识佐证，那很难内化为人的价值观和行为准绳，也就无法实现知行合一，外显到行为决策上。
人们更注重方法性知识而忽略了事实性知识的积累。而搜索技术的发展也带来了负面影响，谷歌效应说的就是知识触手可以，人们的记忆能力也选择了少记忆，快忘记的机制。事实性知识很重要，例如小学生即使手握新华词典也很难写出好的文章。还有一句话：你的词汇量代表你思想的深度。
知识也有诅咒，你学会了一个知识就很难理解不了解这个知识的人是怎么想的。这给沟通带来了很大的挑战，所以对齐context很重要。
人是厌损的。“损失某样东西让我们难过的程度，要数倍于得到同一件东西让我们快乐的程度。”之所以这样是人性害怕改变和面对不确定性。解决办法：聚焦关键任务，时时回顾。
证实是天性，证伪是理性。人有自证倾向，代入立场而非观点，导致离事实越来越远。解决办法：互换观点讨论，查理芒格常说的要反过来想，为了避免观点因团队趋同，需要引入新人。警惕看起来完美的选项。面对他人的自证倾向，正确定位问题，避免他人被错误的问题导入自证陷阱。
光环效应是人类心理行为一致的结果。这减小了复杂世界做决策的成本，趋利避害的本能。解决办法和影响力类似，就是分离光环和要评估的事情。
多样性视角，不同的视角带来不同的人生观世界观。多以积极的视角看问题，乐观的心态面对问题，可以带来更高的成就。因为世界是乐观者创造的。
“拥有开放式思维的人，能够在拥有积极心态的前提下，更高效地提升自己的行动力和复原力，获得更多成功的可能性”
校园学习是：知识获取，记忆塑造。职场学习是：技能提升，问题解决。提高学习效率的四中场景：营火，水源，洞穴，山顶。学习的时间管理：时间有权重，不要等分。遗忘式学习法应该参考《我们为什么睡觉》，好好睡觉，非快速眼动阶段把记忆由海马体移到大脑皮层，快速眼动阶段则进行新旧知识融合触发创新。
禅与摩托车维修艺术 2023/12/12
1）如果你想着快点结束某件事情，那就说明你不喜欢这件事。 但是结合《思考快与慢》，这往往是系统1的直觉，这时候需要启动系统2去思考，我为什么要快速完成这件事，我真的不喜欢他吗？
2）斐德罗认为当前社会存在危机的原因是理性缺失。人类物质和生活条件在短时间内快速丰富，但是人的追求还停留在物质需求上，反而在精神上是缺失的，这导致在物质的温床上失眠。二十一世纪同样如此，尤其在经济快速崛起的国家，人民的精神追求依然被物质需求所裹挟，终日碌碌，没有尽头，也没有真正满足过。
3）斐德罗最早从事生物化学方面的工作。这是科学范畴，需要通过科学的方法去验证真理，先假设，然后再证明，再假设。但是斐德罗认为假设的数量增长速度超过了证明的速度，这会导致人们里真理越来越远。
清晰思考:将平凡时刻转为非凡成果 2024/09/20
一位导师曾教导我，在时间允许的情况下，避免在工作中为错误的问题寻找完美解决方案的最佳办法是分别召开两次会议：一次用来界定问题，另一次用来提出解决方案。
你应该了解三种失败保险箱：设置绊线、授权他人做出决策，以及束缚自己的双手。
问问自己：“曾经最重要的事情，目前还是最重要的吗？我错了吗？现在我在时间上更进一步了，但在进度上却没有，要怎样才能实现我的目标呢？”
自利性偏差，即以提升自我形象的方式评价事物的倾向。当在某件事情上取得成功时，我们往往会把它归功于自己的能力或努力。相比之下，当在某件事情上失败时，我们往往会把失败归因于外部因素。如果你想提升自己，就必须改变在出错后把整件事情讲述给自己的方式。
美式橄榄球队西雅图海鹰队的皮特·卡罗尔（Pete Car roll）教练和其他人一样，深知好的决策和好的结果之间的区别。2015年2月，卡罗尔在第49届超级碗比赛的最后几分钟做出了一个历史性的决策，赛后立即遭到批评，说这个决策是一个巨大的错误。那时，西雅图海鹰队以24比28的比分落后，但他们已经站在了新英格兰队的一码线上，似乎有把握得分并取得领先。在西雅图海鹰队的后场站立的是马肖恩·林奇（Marshawn Lynch），这位体重约98公斤的猛将可以说是当时美国国家橄榄球联盟中最具威力的跑卫，当天他在对阵爱国者队时已经跑了一百多码。下面是美国哥伦比亚广播公司体育频道的一篇报道，简要回顾了接下来发生的事情——以及今天人们是如何看待卡罗尔的决策的。
赛后，一位采访者对卡罗尔说：“每个人都认为这是有史以来最严重的错误。”卡罗尔的回应是：这是“有史以来最糟糕的决策结果”。他的决策过程没有问题，只不过没有实现他的意图。有时候，这就是生活。
过程原则：当你评估一项决策时，请关注你做出决策的过程，而不是结果。
保障措施：记录下你做决策时的想法，不要依赖事后回忆。试图在事后回想清楚自己在做决策时的所知所想，简直是痴人说梦。
原则 2024/09/25
我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。所以我学会了让自己保持极度开明的心态，允许其他人指出我可能疏忽的东西。我发现，我能够成功的唯一途径将是：
1.找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。
2.知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。
3.逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。
4.通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。
要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。草拟和完善一个方案，可以用短短几个小时，也可以用几天甚至几周，但这个过程是必不可少的，因为它确保你将做的事是有效的。太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。谨记：规划先于行动！
谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。为了鼓励员工将错误公开并进行客观分析，管理层需要打造相应文化，使得此举成为常态，对压制和掩盖错误的做法给予惩处。这样做是为了明确一点：一个人犯下的最严重的错误，就是不能直面自己的错误。这也是桥水强制采用问题日志的原因。
注意不要因集体决策而丧失个人责任。十分常见的是，集体做出了决定，却没有分派个人任务，因此不清楚接下来谁应当做什么。对个人职责的分派，要十分明确。
3—5人的效率高于20人。3—5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论，通常能找到问题的最佳答案。组建更多人的团队看起来挺好，但如果人太多，合作的效果可能适得其反，即便其中有很多聪明、有才华的人。给团队增加成员的共生效果是逐步递增的（2+1=4.25），直至到达一个顶点，过了顶点后将不再产生增效，反而带来效率递减。这是因为：（1）边际效益随团队人数增多而减少（两三个人可以贡献大部分重要的观点，增加更多人不会有更多的好点子）；（2）团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。当然，实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点，以及团队管理的好坏。
当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。清楚目标的人通常能有大局观。一种测试方法是：问一个高层次的问题：“目标XYZ的进展如何？”好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况，如果需要，再分述各任务情况来支持论证。只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。
毛泽东选集 2024/10/14
湖南农民运动考察报告
《湖南农民运动考察报告》是一个很好的报告分析示例。从农民问题严重性（农民工会影响人数之广，运动之迅猛）来说明议题的重要性。然后从时间顺序分析：农民工会是如何发展的（细分到不同类别农民，如何在不同时间段，如何进入工会）、做了哪些事情（返回政权、族权、神权、夫权）、不同阶级的不同视角看法。其中，分析了革命者的积极看法和乡绅地主的消极看法的缘由。并对“不好的事情”进行认可，认为这是革命所必须的，“矫枉必须过正”。行为或有瞎呲，但从本质上是进步的，应该给与支持，不应该打压。最后，详细列举了农民工会所做的14件大事。举证来证实前面的观点。
反对本本主义
你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地“想办法”，“打主意”。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。
许多巡视员，许多游击队的领导者，许多新接任的工作干部，喜欢一到就宣布政见，看到一点表面，一个枝节，就指手画脚地说这也不对，那也错误。这种纯主观地“瞎说一顿”，实在是最可恶没有的。他一定要弄坏事情，一定要失掉群众，一定不能解决问题。
不根据实际情况进行讨论和审察，一味盲目执行，这种单纯建立在“上级”观念上的形式主义的态度是很不对的。为什么党的策略路线总是不能深入群众，就是这种形式主义在那里作怪。盲目地表面上完全无异议地执行上级的指示，这不是真正在执行上级的指示，这是反对上级指示或者对上级指示怠工的最妙方法。
我们说马克思主义是对的，决不是因为马克思这个人是什么“先哲”，而是因为他的理论，在我们的实践中，在我们的斗争中，证明了是对的。我们的斗争需要马克思主义。
初次从事调查工作的人，要作一两回深入的调查工作，就是要了解一处地方（例如一个农村、一个城市），或者一个问题（例如粮食问题、货币问题）的底里。深切地了解一处地方或者一个问题了，往后调查别处地方、别个问题，便容易找到门路了。
实践论
常常听到一些同志在不能勇敢接受工作任务时说出来的一句话：没有把握。为什么没有把握呢？因为他对于这项工作的内容和环境没有规律性的了解，或者他从来就没有接触过这类工作，或者接触得不多，因而无从谈到这类工作的规律性。及至把工作的情况和环境给以详细分析之后，他就觉得比较地有了把握，愿意去做这项工作。
认识的过程，第一步，是开始接触外界事情，属于感觉的阶段。第二步，是综合感觉的材料加以整理和改造，属于概念、判断和推理的阶段。只有感觉的材料十分丰富（不是零碎不全）和合于实际（不是错觉），才能根据这样的材料造出正确的概念和论理来。
认识从实践始，经过实践得到了理论的认识，还须再回到实践去。认识的能动作用，不但表现于从感性的认识到理性的认识之能动的飞跃，更重要的还须表现于从理性的认识到革命的实践这一个飞跃。抓着了世界的规律性的认识，必须把它再回到改造世界的实践中去，再用到生产的实践、革命的阶级斗争和民族斗争的实践以及科学实验的实践中去。这就是检验理论和发展理论的过程，是整个认识过程的继续。
<农村调查>的序言和跋
第一是眼睛向下，不要只是昂首望天。没有眼睛向下的兴趣和决心，是一辈子也不会真正懂得中国的事情的。
第二是开调查会。东张西望，道听途说，决然得不到什么完全的知识。
到会的人，应是真正有经验的中级和下级的干部，或老百姓。我在湖南五县调查和井冈山两县调查，找的是各县中级负责干部；寻乌调查找的是一部分中级干部，一部分下级干部，一个穷秀才，一个破产了的商会会长，一个在知县衙门管钱粮的已经失了业的小官吏。他们都给了我很多闻所未闻的知识。
所以，一切实际工作者必须向下作调查。对于只懂得理论不懂得实际情况的人，这种调查工作尤有必要，否则他们就不能将理论和实际相联系。“没有调查就没有发言权”[3]，这句话，虽然曾经被人讥为“狭隘经验论”的，我却至今不悔；不但不悔，我仍然坚持没有调查是不可能有发言权的。
反对党八股
党八股的第一条罪状是：空话连篇，言之无物。我们有些同志欢喜写长文章，但是没有什么内容，真是“懒婆娘的裹脚，又长又臭”。
党八股的第二条罪状是：装腔作势，借以吓人。有些党八股，不只是空话连篇，而且装样子故意吓人，这里面包含着很坏的毒素。
党八股的第三条罪状是：无的放矢，不看对象。
党八股的第四条罪状是：语言无味，像个瘪三[8]。
党八股的第五条罪状是：甲乙丙丁，开中药铺。
党八股的第六条罪状是：不负责任，到处害人。
第七条罪状是：流毒全党，妨害革命。
第八条罪状是：传播出去，祸国殃民。
在延安文艺座谈会上的讲话
我们讨论问题，应当从实际出发，不是从定义出发。如果我们按照教科书，找到什么是文学、什么是艺术的定义，然后按照它们来规定今天文艺运动的方针，来评判今天所发生的各种见解和争论，这种方法是不正确的。我们是马克思主义者，马克思主义叫我们看问题不要从抽象的定义出发，而要从客观存在的事实出发，从分析这些事实中找出方针、政策、办法来。我们现在讨论文艺工作，也应该这样做。
党委会的工作方法
四、不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对。有些文件起草出来压下暂时不发，就是因为其中还有些问题没有弄清楚，需要先征求下级的意见。我们切不可强不知以为知，要“不耻下问”[2]，要善于倾听下面干部的意见。先做学生，然后再做先生；先向下面干部请教，然后再下命令。各中央局、各前委处理问题的时候，除军事情况紧急和事情已经弄清楚者外，都应该这样办。这不会影响自己的威信，而只会增加自己的威信。我们做出的决定包括了下面干部提出的正确意见，他们当然拥护。下面干部的话，有正确的，也有不正确的，听了以后要加以分析。对正确的意见，必须听，并且照它做。中央领导之所以正确，主要是由于综合了各地供给的材料、报告和正确的意见。如果各地不来材料，不提意见，中央就很难正确地发号施令。对下面来的错误意见也要听，根本不听是不对的；不过听了而不照它做，并且要给以批评。
六、要“抓紧”。就是说，党委对主要工作不但一定要“抓”，而且一定要“抓紧”。什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。伸着巴掌，当然什么也抓不住。就是把手握起来，但是不握紧，样子像抓，还是抓不住东西。我们有些同志，也抓主要工作，但是抓而不紧，所以工作还是不能做好。不抓不行，抓而不紧也不行。
七、胸中有“数”。这是说，对情况和问题一定要注意到它们的数量方面，要有基本的数量的分析。任何质量都表现为一定的数量，没有数量也就没有质量。我们有许多同志至今不懂得注意事物的数量方面，不懂得注意基本的统计、主要的百分比，不懂得注意决定事物质量的数量界限，一切都是胸中无“数”，结果就不能不犯错误。例如，要进行土地改革，对于地主、富农、中农、贫农各占人口多少，各有多少土地，这些数字就必须了解，才能据以定出正确的政策。对于何谓富农，何谓富裕中农，有多少剥削收入才算富农，否则就算富裕中农，这也必须找出一个数量的界限。在任何群众运动中，群众积极拥护的有多少，反对的有多少，处于中间状态的有多少，这些都必须有个基本的调查，基本的分析，不可无根据地、主观地决定问题。
系统之美 2024/10/21
防止“公地悲剧”有以下三种方式：
方式一：教育、劝诫。帮助人们看到无节制地使用公共资源的后果，号召并激发人们的美德品行。劝说人们有所节制，以社会舆论谴责或严厉惩罚来威慑违规者。
方式二：将公共资源私有化。将公共资源分割给个人，每个人都要对自己行为的结果负责。如果某些人缺乏自控力，对资源的使用超出了其所拥有的资源的承载能力，他们也只能自食其果，伤害不到其他人。
方式三：对公共资源进行管制。哈丁将这种选择称为“达成共识，强制执行”。管制可以采取很多种形式，从对某些行为的严格禁止，到配额制、许可制、税收调控以及鼓励措施等。要想奏效，管制必须有强制性的监管和惩罚措施。
应对“政策阻力”最有效的方式是，设法将各个子系统的目标协调一致，通常是设立一个更大的总体目标，让所有参与者突破各自的有限理性。如果每个人都能为了同一个目标而和谐地相处，其结果将令人惊奇。
“在你看来，好像有一个精确的合理租金水平，在这个水平之上，房客就被剥削了，而在这个水平之下，你又被压榨了。但事实上，并不存在这样一条明确的线。在你和房客之间，是一个较大的灰色区域——在这个区域之内，你们都可以达成合理的交易。所以，别再自寻烦恼了，照常过你的日子去吧。”
荷兰在住房开发过程中安装电表的故事，一些电表被安装在地下室，另外一些则被安装在前厅。在房间没有其他区别的情况下，后者家庭的电力消耗比前者低30%，差别仅仅在于电表是否被安装在更容易被人们看到的位置。
适时退出:以退为进的决策智慧 2024/10/22
坚持并不总是最好的决定，还要看实际情况。而实际情况随时都在发生变化。
毅力成就了阿里——伟大的拳击冠军，几乎无人能与之匹敌——但也毁掉了他，因为这种毅力让他对那些在外人看来明显预示着“退出”的征兆视而不见。
这就是毅力的有趣之处。它会让你坚持去做艰难而值得的事，也会让你坚持去做艰难但不值得的事。诀窍在于找出其中的区别。
成功不在于坚持。成功的关键在于选择正确的事情来坚持，并退出其他事情。
“关门时间”就是指登山者停止攀登的时间，即使没有到达目的地也要返回营地。“关门时间”是为了保护登山者，避免他们在下山过程中遇到危险，因为下山比上山更需要技巧。
管理咨询业有一条著名的启示法则：第一次想到解雇某人的时候，是付诸行动的最佳时机。这条法则旨在让企业更快地做出决定，因为大多数管理者不愿意解雇员工，导致这些员工留下来的时间越来越久。
我们会把自己拥有的东西看得比同等物品更重。理查德·塞勒率先将这种认知错觉命名为“禀赋效应”。事实上，他正是在1980年那篇提出“沉没成本”的论文里引入了禀赋效应，并将其描述为“相比取得一件物品所愿意付出的代价，人们往往要求更高的补偿才会放弃它”。
更加严肃地说，这给那些想要更好做出退出决定的企业提供了一个好策略：尽可能分而治之。让一些人做出开始的决定，让另一些人做出结束的决定。
对于机构投资者客户，我建议将这种策略作为改善卖出决策的一种方式。让一个委员会批准购买什么，让另一个委员会批准何时卖出什么。当然，这只有在团队规模足够大的情况下才可行。
总结一下本书所讨论的内容，我们之所以很难退出，是因为我们害怕两件事：一是失败，二是浪费了时间、精力和金钱。
我们担心退出就意味着失败，但我们到底失败在哪里呢？退出一件不再值得坚持的事情，这不是失败。这是成功。
我们理所当然地认为，失败就是在没有达成目标的情况下退出，比如未能冲过终点线。但是，如果你继续追求一些失去价值的东西，难道就不是失败吗？我们何不重新定义失败，将之视为未能遵循一个好的决策过程？
成功意味着遵循一个好的决策过程，而不仅仅是冲过终点线，尤其是在终点线有误的情况下。也就是说，适当地遵循终止标准，听取退出教练的建议，并认识到我们在过程中取得的进步非常重要。我们也要重新定义“浪费”。浪费时间、精力和金钱意味着什么？问题在于，我们往往会用一种后顾性思维来考虑这些事情。我们觉得如果放弃某件事，就意味着浪费了我们投入的一切。
但这些资源已经用掉了。你不可能再把它们要回来。
我们要用前瞻性思维来考虑浪费的问题。也就是说，在一些失去价值的事情上多花一分钟、一点精力或一美元，才是真正的浪费。
小数决策 2024/11/11
详见：小数决策和审查数据
思考的技术 2024/12/12
大前研一
向麦肯锡学习逻辑思维
不要把假设和结论混为一谈。
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。
也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没错之前，一定要挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后就得出结论的。
科学思考
卡宁厄姆自英国有名的贵族学校伊顿公学（Eton School）毕业后，考进了剑桥大学，是位非常典型的优等生，他对逻辑构成、重点分析都执行得非常透彻而深入。就连在一般对话时，不论我说什么，他都会咄咄逼问：“有何证据？”“你是基于什么分析而这么说的？”“为什么会有这个结论？”当时我并不了解公司其他人的做法，所以下意识地认为这应该就是麦肯锡式的做法，后来才知道，事实上根本不是这么回事。
我是在一无所知的情况下进入麦肯锡的，所以我比别人加倍努力。其中一项就是思维能力的训练。
当时我是从横滨出发去公司上班的，所以每天早上就利用从横滨到东京车站的二十八分钟通勤时间，给自己一道题目，然后思考如何解决问题。例如，一眼看到垂吊式的车厢广告，就以这个广告为题目，思考：“如果这家广告公司的总裁要我协助他们公司提高业绩，我该怎么做？”当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是我就从每天一道题目，进步到每隔一个车站都可以思考一道新的题目。看到一个不同的广告，马上就提出假设“如果这么做一定热卖”，然后思索该搜集什么资料、该怎么做分析，等等，也就是说，我在训练自己的脑子，可以立即将解决问题的所有过程组合起来。
这就是组织解决问题的思维训练。题目是无所不在的，如果你也能像我一样训练自己的脑力，就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明显的差别了。
最后，我给大家一道题目，既可以训练思维，又对工作非常有实际效用。这道题目就是：“如果你的职位比现在高两级，你会怎么做？”每一家公司、每一个企业，应该有各种不同的问题。如果你现在是员工，就以中层领导的立场来思考；如果你现在是中层领导，就以高层领导的立场来思考。请做深层思考，想一想如果你是领导，你会怎么解决公司的问题。
区分现象和原因
他们所罗列的问题只不过是现象，而逆转现象并不是解决方案。只看到现象，绝对无法找出问题的真正原因以及能够对症下药的解决方法。日本在研讨各种议题的时候，十之八九都无法区别现象和原因，因为参与议题研讨的人根本就不具备正确的思路。
不可仅凭现象做判断。会发生某种现象，一定有其原因。但是懒得找原因，只以现象做判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。
思维训练
为什么要做这样的练习呢？在江户川堤防走上十公里，单凭这种行为就可以让你看到很多平常看不到的景致。
新景观使平常没有用到的脑部思维逻辑得以锻炼。住在附近的人，都是如此度过休闲时光，或是自己上了年纪之后，会不会也到这样的场所来打打棒球呢？像这样接触到与平常上班生活所看到的不同的景色，脑部就会跟着灵活起来。
接着，试着对自己提出问题。
首先，想想要不要搬到这附近来住呢？如此一来，开始在脑袋里思考一些正面和负面的情形，放眼望去，绿油油的一片，环境也不错、购物和学校不知道怎么样、夏天说不定很多蚊子，等等。如果又想到下次也带孩子们来走走，这时思维又会开始运转，想着到那时要做些什么、若是开车来不知有没有停车场、午餐是先去便利店买好，还是到这附近来烤肉呢，等等问题。
更进一步想到若这个堤防上可以盖房子的话，自己真想要拥有这样的房子，问题接二连三陆续出现。想着建设部门一定不会核准在这个地方盖房子，但万一真的可以，自己要盖一栋怎样的房子。或是想着对岸好像也不错，于是又开始想好的一面和坏的一面。然后想下次来的时候，走过桥去对面看看吧。
看到河川的对岸，堤防外的江户川区，是密密麻麻杂乱无章的住宅区，看到这番景象，突然心头涌上一股对国家的怒气，为什么我们得在这个狭小的地区比邻而居挤在一起，而不能在这一片广大的土地上盖房子呢？而且这边的景观远比对岸漂亮许多。
接着又想洪水泛滥而不需负责的前提之下，交通部门若是允许在这片土地上建造住宅区，成本一定很低廉，或是不知道要找哪个机构进行交涉才对，等等问题。
随后开始思考照今天所走十公里的距离来计算，可以盖上几栋房子。若简单地计算出四十万户，然后再对自己提问：那么对于这一片土地，是否还有更好的利用方法呢？诸如此类的问题不断在脑海中涌现，而这些问题一定是以前所没有思考过的。
“思考”，就是对自己提出疑问
我的人生就是这样不断进行思考。走路的时候，绝对不会发呆，一定是边走边思考，因此，头脑运转的机会非常多。如此连续不断地思考，就能产生许多经验和构想。
“思考”，就是常常提出疑问，然后自己努力寻求解答。在“当下若没有找到答案就会死”这样的强迫观念之下，将自己所拥有的数据从脑袋中调出来加以分析，然后找出可以说服自己的解答。其实，这种事情大家也都可以做到。
拆解法
能预知五年后的世界的思维逻辑
先分解功能再进行思考
具备预知性，也就是说，能够看清楚现在正发挥作用的力量，并知道它在未来是否依然可以持续发挥作用。不仅如此，还要能够辨别出这个倾向是否会越来越强，还是只能维持甚至转弱。能够预先知道目前在起作用的几个要素当中，哪个才是影响未来最重要的要素，有了这样的思维逻辑，才算是具备预知性的条件。
巨人的工具 2025/02/12
有一种简单的练习可以极大的提高你的思维能力，让你注意到小时的痛苦（无论是身体上的、心理上的还是感情上的），当然，这项练习并不仅仅与痛苦有关。
关注消失的事物有两个益处：
1）增加心理愉悦：心理愉悦含幸福的感觉来到和痛苦感觉的消失两种，关注到痛苦的消失，也会让人变得平静。
2）增加对消失的事物、看不见的事物提升敏感度。避免幸存者偏差。
百知思维模型 2025/12/31
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
原文：心理账户的计算差异是由多个因素造成的，包括收入差异、支出差异、用途差异、规划差异和观念差异等。
原文：前景理论是解释现象（告诉你为什么）的理论，而不是指导行动（告诉你怎么办）的理论。理论是正确的，但如果用理论的“正确”不合时宜地否定自己“正确”的行为，那将是彻头彻尾的“错误”
原文：在利益面前，人人都是守财奴；在损失面前，人人都是冒险家。
原文：信息加工、传递的过程受到三个方面的限制：客观信息暴露的有限性、主观观察信息的有限性和个人表达转述的有限性。
原文：首因效应与近因效应 ——一头一尾，都很深刻
原文：1957年，心理学家洛钦斯（A. S. Luchins）明确了一个心理学效应——首因效应（Primacy Effect），主要是指人会根据最初接收到的信息形成一种不易改变的印象。首因效应又叫第一印象效应或第一刻板印象效应。
原文：同年，洛钦斯又通过实验发现了近因效应（Recency Effect）。所谓近因效应，是指当人们接触一系列事物时，最新出现的刺激会影响人们对这些事物的印象。
原文：这个模型的大意是：我们在做一个决定时，需要想象一下，在10分钟后，自己会怎么看待现在的决定，会不会后悔；在10个月后，自己会如何思考10个月前做过的这个决定；在10年后，自己又会如何看待10年前做过的这个决定。
原文：10+10+10旁观思维模型 ——站在未来，回望当下
原文：共鸣的对象，仅仅是相对一致的观点，但一致的观点，并不等于事实。
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
原文：管理学上有两个基础概念，“管理幅度”和“管理层次”。“管理幅度”是指管理者能够直接管理（领导、指挥和监督）的下一级人员或部门的数量；“管理层次”是指组织或机构中从最高管理者到基层人员之间的层级数目。
原文：路径依赖存在于人类生活的各个方面。从基因演化到自然变迁，从人生选择到企业发展，人们每做一种选择，都会或多或少地受到之前的选择，直至最初的选择带来的一系列影响。路径依赖可以看成一连串的“因果链条”。环节上的每一次选择都是上一次选择的“果”，同时又是下一次选择的“因”。
原文：机会成本（Opportunity Cost，OC）也被称为替代性成本，是我们在决策时所面临的多项选择中，被放弃的价值最高的选项。奥地利经济学家弗里德里希·冯·维塞尔（Friedrich Freiherr von Wieser）认为，只要有选择、取舍存在，机会成本便存在。美国经济学家尼可拉斯·格里高利·曼昆（Nicholas Gregory Mankiw）也曾指出：“某个事物的机会成本，就是为得到这个东西所放弃的东西。”
原文：1955年，历史学家和政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）发现，某些企业在成长过程中会朝着机构臃肿的方向发展。他在《经济学人》上发表的一篇幽默短文中，第一次使用了“帕金森定理”这个俗语来说明这些现象。 这之后，帕金森不断深入研究并发现，随着业务扩展或战线拉长，企业的效率会逐渐降低，员工的积极性也会不断下降，资源被浪费的现象越来越严重。
原文：管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）通过对美国工商、教育、军政等各个组织中的失败实例进行分析和归纳，发现了一个层级组织的管理规律：在这些具有层级组织的机构中，大家普遍遵循“若称职，就提拔”的规则，组织中的每一层人员最终都会在一个他不胜任的位置上。
原文：另外，不是所有“看上去”的彼得现象，都遵循“彼得定律”，因为定律本身忽略了一些其他情况。 1.忽略了个人成长需要时间：每个人在新岗位中需要适应时间，而很多能力也是需要真正在这个岗位上才会得到培养或被激发。
原文：贝勃定律（Bob’s Law）是一个社会心理学效应：当人经历过一个强烈刺激后，再施与刺激对这个人来说就变得微不足道了。简言之，在心理感受上，第一次的大刺激能冲淡第二次的小刺激。这种刺激无论是正向的（好事儿）还是负向的（坏事儿），都遵循贝勃定律。
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
原文：创造技法源自创造学。它能帮助人们高效而稳定地创造出新奇事物。这些技法通常分为“头脑风暴法”“列举法”“设问法”三种。其中，设问法中有一个非常受欢迎的方法，那就是奥斯本检核表法。
原文：3C战略三角模型，由著名管理学家和经济评论家大前研一提出。这个模型表达了成功的战略有三个关键因素，分别为公司本身（Corporation）、顾客（Customer）、竞争者（Competitor）。这三个因素形成三角关系，制定任何经营战略时都必须将它们考虑进来。大前研一还强调：只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，竞争优势才是可持续的。
原文：PEST分析模型，是由格里·约翰逊（Gerry Johnson）和凯万·斯科尔斯（Kevan Scholes）两位学者在《战略管理》一书中提出的。它主要用于分析企业或行业面临的宏观外部环境。 PEST分析模型包括政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）这四个因素，因此也被称为PEST分析法或STEP分析法。
原文：对应到PEST上，政策就是天，它有阴有晴，但阶段性稳定；经济就是水，它有多有少，时有变化；社会就是土，它有地域性，相对稳定且复杂；技术就是肥，它是能催生、能助长的外力。
原文：实际上，SWOT分析是基于“内部和外部、有利和不利”的坐标构建的四个象限，如下页图所示。具体来说，内部的有利因素构成优势（Strengths），内部的不利因素构成劣势（Weaknesses），外部的有利因素构成机会（Opportunities），外部的不利因素构成危机（Threats）。因此，在归类有利因素或不利因素时，我们并不需要关心某一因素是现在已经存在的，还是未来即将发生的。我们只需要清楚它是属于内部自身的还是外部环境的，然后把这些好的因素或是坏的因素归类到相应的象限中。不管是优势、劣势、机会、危机，里面都可以有当下正在发生的和未来可能发生的。
第4部分 沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型
原文：RICE全科问诊模式可以为各行业的“病症”探寻到病根。这个问诊模式具备普适性的原因在于，RICE中的每一次提问都会获得一个对方的关键信息：“问原因”可以获得他所面对的背景信息；“问想法”可以获得他主观的思考与判断；“问忧虑”可以获得他价值观下的关注点；“问期望”可以获得他自己想达到的目标。背景、思考、价值、目标，就组成了诊断对方问题的四个要素。
原文：莫塔五问，“全科医生”在诊断时通常会考虑以下五个问题： 1.病人的症状或体征可能有哪些常见原因？ 2.有什么重要的不能被忽略的疾病吗？ 3.有什么容易被遗漏的病因吗？ 4.病人是否患有潜在的常被掩盖的疾病？ 5.病人是不是有什么话还没有说？
原文：一问，找出所有可能的原因。 二问，找出其中重要的原因。 三问，检查没考虑到的原因。 四问，追查其他相关联的原因。 五问，搜查未提及（被埋没）的更多原因。
原文：五遍沟通法具体是： 第1遍：上级自己先交代清楚； 第2遍：要求下属复述一遍； 第3遍：与下属探讨事项的目的； 第4遍：与下属探讨应急预案； 第5遍：让下属提出个人见解。 交代一遍、复述一遍、明确目的、制定预案、提出见解。这五次传递，可以帮助员工全面了解工作任务。
原文：所谓FFC赞美法，就是指在赞美一个人时，先用细腻的语言来表达自己的感受（Feeling）；再通过陈述事实（Facts）中的某些细节，让对方相信你的感受是真的；最后通过比较（Compare），把对方“捧”起来。
原文：SCQA模型是一个“结构化表达”工具，由麦肯锡咨询顾问巴巴拉·明托在《金字塔原理》中提出。这个模型的四个英文单词是Situation（情景）、Complication（冲突）、Question（疑问）和Answer（回答）。 S—情景，指的是事情发生的背景，能把听者带入进来，引起共鸣。 C—冲突，指的是在这个情景下，你想表达的困难或矛盾。 Q—疑问，指的是根据冲突提出的问题，能引发对方一同思考。 A—解答，指的是问题的解决方案，也是你要表达的中心思想。
原文：PREP是一种高效、干练的表达方式，强调以终为始，结论先行。PREP就是一个基本贯彻金字塔原理的表达技巧。虽然它并不完全按照金字塔原理的“下一层的N个子结论”框架展开，但在语言的线性结构中，它已经诠释了金字塔原理的核心（结论先行，再言其他）。因此，PREP是一个非常值得经常使用的表达方式。 PREP的四个字母分别表示： P（Point）：表达观点、结论； R（Reason）：解释原因，进行论证； E（Example）：列举例子，提供论据； P（Point+）：升华观点，重申结论。
原文：隐性知识：包括个人感悟、经验、体验和认识等，它是一种深藏于个体大脑中的、“难以言表”的感觉或认知； 显性知识：包括通过提炼和总结得到的语言、形成的文字、影像、模型或其他可视化载体，是可以“表达出来”的知识。
原文：共有知识与公共知识。共有知识是指大家都知道，但彼此并不知道对方知道的知识。公共知识则是指大家都知道，并且还知道其他人也知道的知识。与此类似，信息层面也有共有信息与公共信息的区别。 所谓的共鸣激发，就是一部分的共有信息或知识被公布出来后，在转变为公共信息或知识的过程中，可以释放出巨大的能量，产生共鸣
原文：利用“已完成”的BUG，也能达到“弱化记忆”的目的。增强记忆虽好，但并不是所有的事情都记得越深刻越好。对于想要“弱化”的记忆，同样可以从蔡氏效应中获得启发。
原文：在效率维度上，实现利益绑定，就可以实现“你让我高效，你就能高效”的良性循环。
第5部分 计划与行动：让你想清楚、动起来的模型
原文： OGSM主要包含以下内容： Objective—目的，用来指引企业发展方向，又叫长期目标，用文字描述。 Goals—目标，用来明确阶段成果，又叫短期目标，用来支撑长期目标，用数字描述。 Strategies—策略，是实现目的和目标的方式，即怎么做能达到目标，用文字描述。 Measures—测量，具体要完成什么事务，做到什么标准，用数字描述。
原文：所谓奥卡姆剃刀（Ockham’s Razor），核心含义只有八个字：“若无必要，勿增实体”。它的意思是一个事物如果没有存在的必要，就不要轻易主动增加它或者被动让它出现；如果它出现了，就需要像剃刀剃掉多余的毛发一样，把它去掉。这听起来只是一个很简单的道理，而实际上奥卡姆剃刀对于世界的发展和人的成长都有重要意义。
第6部分 总结与展望：让你一直进步的模型
原文：KISS模型，由Keep（保持）、Improve（改进）、Stop（停止）和Start（开始）四个单词首字母组成。意思是：“我要坚持什么？改进什么？停止做什么？开始做什么？”核心思想是“总结过去”加“面向未来”。
波士顿咨询工作法：精准发现问题 2026/01/31
[日] 内田和成
前言
原文：所谓“论点”，指的是“应该解决的问题”，而确定所需解决的问题的过程，即为论点思考。
原文：一位优秀的管理顾问会把自己的经验和直觉、顾客（或自己的上司）的问题及对于现象的解释等所有要素相互对照后，再设定论点。如果是合伙人层级的管理顾问，他可能会把调查、分析工作全权交给下属处理，但对于论点设定，他一定会亲力亲为。
第一章 你解答的问题正确吗
原文：彼得·德鲁克在《人、思想与社会》一书中提到：“最危险的事情并非给出错误的答案，而是提出错误的问题。” 此外，德鲁克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技术的完美，而是厘清与意见对立或与判断有关的问题。需要的不是给出正确的答案，而是提出正确的问题。”
原文：这就是论点思考。所谓论点思考，就是定义“自己应作答的问题”的过程。在论点当中，有最根本的概念，称为“大论点”，指应在自己的工作中完成的最终目标。
原文：问题解决能力强的人，其实就是论点思考能力强的人。 每当说到问题解决能力，人们总是把焦点放在“如何解决既有问题”上，却不知是因为一开始的问题设定得高明，才能漂亮利落地解决问题。找对问题核心才是解决问题的关键，胜负早已因论点思考的巧拙而定。
原文：下属接到上司指派的问题时，其实问题本身不一定正确。原封不动地直接针对指派的问题作答，可能无法得出“正确的答案”，或者不能取得成效。换句话说，这对于指派问题让你解决的人毫无帮助。 接到问题时，我总是抱持“这个问题真的正确吗？”，也就是“设定的论点真的没错吗？”的观点。 当上司指派问题给你时，也就是当你接到解决问题的命令时，应该从怀疑收到的问题开始思考。
原文：也许有人会认为，升任管理层之前，在日常业务中执行解决问题的最上游步骤——论点思考（设定论点的过程）的机会并不多，所以学了也没用。其实这种想法是错的，原因有二。 原因之一是，在看似琐碎的日常工作中，必定存在作为问题解决关键点的论点。因此，工作能够取得的成效将因处理工作时是否意识到该论点而大为不同。 明明遵照上司的指示完成了工作，却没有得到较高的评价，我想大家都有这样的经验。这是论点偏离导致的结果。相对地，有些人明明没有按照上司的指示行动，不知为何上司却大为肯定，这些别人眼里“聪明伶俐”的人，其实都正确掌握了论点。 中层上司或年轻员工同样需要论点思考的第二个理由在于，精通论点思考的关键大多取决于经验。如果没有从年轻时训练自己发现论点，特别是发现最重要的大论点的能力，那么等到有朝一日成为管理层，也只是难以顺利解决眼前问题的上司。
第二章 筛选可能的论点——策略思考的出发点
原文：优秀的管理顾问不会想要一举解决所有问题，而是聚焦于一个课题，全神贯注地解决。
原文：论点思考的四个步骤 进行论点思考之际，应记住以下步骤： 步骤一：筛选可能的论点（详见第二章）； 步骤二：锁定论点（详见第三章）； 步骤三：确定论点（详见第四章）； 步骤四：通过全貌掌握论点（详见第四章）。
原文：设定论点之际，绝不可省略“步骤一：筛选可能的论点”。为了探究“真正的论点是什么”，首先必须列举出可能的论点——这是论点思考的出发点。
原文：身经百战的老手会思考“真正的论点究竟是什么”，而初出茅庐的新手会反复进行输入和结构化——这就是老手和新手的最大不同吧
原文：论点不等于现象
原文：为了设定真正的论点，必须先了解论点的特征。 首先，重要的是，切莫误以为现象或观察到的事实就是论点，这是最重要的大前提。一般而言，大部分被称为“问题点”的事情，往往不是真正的论点，而是现象或观察到的事实。如果把表象当成论点，那么纵使积极努力解决问题，也多半没有成效。
原文：少子化并非问题，而是一个现象。换句话说，少子化并不是论点。
原文：避免在设定论点之前直接解决问题
原文：社会上有太多未确切设定论点，就被认为是问题的事情。因为在还没明确设定好论点的情况下就力图解决问题，所以无法破解问题。
原文：一般问题不足以作为论点
原文：论点并非单纯的、一看便知的问题点；论点不等于现象，也不等于观察到的事实。务必从一开始就把这个观念烙印在脑海中。
原文：那真的是论点吗 如果想要发现论点，就必须随时思考“那真的是论点吗？”即使听别人说“这就是问题”而认为“原来如此”，也不能就此停止思考。必须反复问“为什么”，思考“原来如此……可是，究竟是为什么”的问题。
原文：通过不断反复问“为什么”，我们将逐渐逼近课题的真正核心
原文：论点会变动
原文：论点因人而异
原文：论点随着环境而变化
原文：论点会不断进化
原文：通过工作或讨论，可找到其他论点
原文：像这样通过亲自调研、进行讨论等方式，将发现原本以为是论点的事项并非论点，或者即使是看起来正确的论点，也有进一步探讨的余地
第三章 通过大胆推测、看清脉络好坏锁定论点
原文：大胆推测 如何知道好的钓鱼场——建立假说
原文：“运用切身经验或研究建立假说”，这种切入方式是笔者在另一本著作《波士顿咨询工作法：精准预测答案》中提倡的“假说思考法”。也就是说，从许多可能的论点中，利用假说推测究竟何为论点。
原文：探索委托人较不关心的领域
原文：另外，组织和组织之间的缝隙或衔接处也有许多线索。
原文：刚开始的时候，失败在所难免，重点是可以从经验中学习。相反，如果一直运用滴水不漏的行事方法——因为想一网打尽、一一调查，所以称为“穷尽式思考”，那么即使累积再多经验，经过再长时间，也无法学会推测。因此，在推测可能的论点时，运用“假说思考”（建立假说、验证假说的反复循环）很重要。
原文：连锁式切入法——询问五次“为什么”
原文：坚持“问题一定要有办法解决”
原文：当貌似是论点的问题出现在眼前时，我会从下列三个要点加以探讨： ①能解决吗？还是不能解决？ ②若能解决，可以（容易）实行吗？ ③若能解决，之后有多大效益？ 首先必须厘清“问题能不能解决”。挑战无法解决的问题，是时间、人力和物力的浪费，不会彰显成效。只要知道无法破解，就应立刻舍弃该论点，重新设定论点。 挑战无法破解的问题毫无意义。
原文：舍弃解决概率低的论点
原文：BCG的前辈岛田隆顾问曾跟我说过一句话：“策略即舍弃。”他说，这句话原本是某位美国的大人物说的。岛田隆刚进BCG时听到了这句话，觉得一语道破了策略的真谛，因此对其留下了深刻印象。对商业领域而言，重要的是决定“不做的事”，这其实非常困难。
原文：2005年4月25日，日本发生JR福知山线电车出轨事件，现场进行了检伤分类：红标签表示已经休克，必须立刻急救的伤员；黄标签表示尚未休克，但需尽快提供医疗协助的伤员；黑标签表示回天乏术，无法挽救性命的重伤者。据说，对每名伤员做判断的时间只有短短30秒。也就是说，必须在瞬间做出平常难以想象的严肃决定，对被贴上黑标签的伤员不再施予任何急救。
第四章 确认全貌、掌握论点
原文： 在咨询行业里，有“探查”（probing）一词。其原意为用探针进行探测，是一种主动给对方某些刺激，引导出对方的反应，以探求本质的方法。此处介绍的就是“探查”的方法。
原文：建立“论点假说”的三种切入法 在设定论点的过程中，根据对方的想法、被视为问题的事物之相关状况等，建立“也许这就是论点”的假说时，主要有如下三种方法（每一种方法都会灵活使用探查的手法）： ①提问，聆听对方说明； ②抛出假设，观察对方的反应； ③实地走访现场。
原文：设定论点时，一开始最常做的是仔细聆听对方讲话。 其方法大致可分为两种：首先是提出问题，打探信息；其次是抛出自己的假说论点给对方，观察其反应。这两者都属于“输入”。
原文：最重要的是思考“真正的论点是什么”，而不是一味盲目地接受他人抛出的问题点（暂定论点）。
原文：在接到课题的阶段，不论是提出问题还是假说，都是非常重要的事情。事实上，有时候上司会在论点模糊不清的情况下把工作分配给下属。因此，通过提问或直接丢出假说的方式，厘清上司的论点，让论点更明确是很重要的。 在这个过程中，实际可能发生的状况有以下三种： ①论点明确且可信，认为问题设定正确； ②论点明确，但无法令人信服，认为问题设定不正确； ③论点模糊不清。 ①和②都属于主观判断，所以有可能发生“以为论点正确，其实是错误的论点”或“以为论点错误，其实是正确的论点”的情况。另外，也有认为上司提出的论点“并非问题的本质”，但确实是论点的情况。 因此，应通过验证、讨论等方式，确切厘清论点，使之明确地呈现出来。这或许很花费时间，但是有助于交出好的成果。 以③而言，就算把模糊的论点照单全收并付诸行动，也不会有任何成效。应提出疑问、抛出假说，逐步厘清上司想要破解的问题。
原文：反复提问，才能找对问题
原文：出其不意地提问，有助于找对问题
原文：到现场实地探查 到现场（指第一线、实地）的作用有二：一是验证自己的想法；二是发现论点。
原文：除了访谈，也要亲赴现场实际感受
原文：亲临工作最前线的好处是，可以亲身体验现场的气氛与感觉。设定论点时，要以最少的时间做出最正确的决策。为了避免项目成员陷入无止境的“证明地狱”（即针对所有可能的论点进行具体调查），“亲自体验一线的感觉”将发挥关键作用。如果没有亲自体验在一线的感觉，仅凭听来的说明或项目成员搜集到的数据及信息区分论点的好坏，往往会做出错误的判断。
原文：有时，客户会隐藏真正的需求，我们必须听懂弦外之音。
原文：例如，当独资公司的经营者说“希望建构一个未来二十年到三十年都可以持续经营、屹立不倒的组织”时，其背后的意思可能是“我想让我儿子继承事业，你们可以帮我完成接班工作吗？”因为不想明说“不是要提拔优秀的人才接任社长，而是要让我儿子接手”，所以才拐弯抹角地表达。即使提出的解决方案可巩固经营基础，如果解读错误，暴露出社长儿子能力不足，并将其排除在接班名单之外，那么根本不会赢得社长的认同。
原文：工作应该和日常生活一样，必须时时刻刻思考对方发言的动机、目的与背景究竟是什么。有一点是可以肯定的，那就是要珍惜自己的直觉。很多职场工作者都有先入为主的观念，认为工作上的事情一定要经过缜密的分析和逻辑思考。其实有时候可以先重视自己的直觉，再就此进行逻辑分析，思考怎么做才能验证自己的直觉。
原文：易地而处，站在对方的立场思考 为了撰写本书，我对十位BCG的资深顾问进行了访谈，调查他们如何设定论点。我发现，大部分资深顾问为了导出论点，很重视与委托人之间的当面访谈。在谈话的同时，他们会思考对方的心思、发言的动机与目的。某位资深顾问表示：“虽然论点不计其数，但最终论点的确定还是在于对方。应该思考客户想要什么、不想要什么，逐步设定论点。” 换句话说，当面访谈最基本的心理准备，是以对方的思考模式进行思考。 BCG有这么一句话：“把自己的脚放进对方的鞋子里（put yourself in his shoes）”，意思是易地而处，站在对方的立场思考。
原文：下面列举几种活用抽屉的方法。 （1）类推（类似案例）、其他公司的案例 以在同行业或不同行业解决相同议题的经验、在同一议题上挑战过的前例为师。另外，有时可以从与商业领域截然不同的其他领域的见闻中汲取灵感。
原文：（2）从顾客的角度看事物 从自己身为一介平民，同时也是一位消费者的角度设定论点。比方说，在进行销售之前，自己先彻底化身为使用者，试着勾勒“使用者是什么样的人？在哪里？为什么购买自家公司的商品？”必须采取行动走到一线（陈列自家商品的卖场），体验具体的事实并细心观察，而不只是坐在办公室或书房里动脑筋。
原文：（3）用鸟的眼光、虫的眼光进行思考 经营者或总公司的员工大多是从宏观角度（鸟瞰的高度）观察事业经营，因此会忽略一线（制造或销售商品的现场）的视角（小虫的角度）。千万不能忽略现场人员工作时的心情、与顾客接触时发生了什么事情，也应避免空想。
原文：（4）借鉴过去的经验 这是指个人累积的经验。第一章中提到，日本IT厂商D公司设定的“在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象”这一论点的方向不对，也是出自经验的判断。
原文：思考位于上层概念的论点
原文：也就是说，在心里设定咄咄逼人、追根究底的“逼问者”的角色，扮演回答各种难题的“答复者”的角色，自己进行模拟演练。这位顾问称此方式为“自问自答”，就像一人分饰两角的独角戏。这是相当聪明的方法。
原文：按照议题树，逐步把论点往下细分为更下层的论点。 但是，依照这种方法，论点将越分越细，结果反而会模糊重要的论点，或是因亟欲对所有论点提出解答而走进死胡同。因为分散为许多问题，导致最后无法解决问题的案例也不在少数。
原文：结构化也需要推测
原文：相对于这种方法，筛选出优先级排在前列的论点，比如“这才是应投入的问题”“只要能解决这个问题，有其他牺牲也无所谓”，就是“推测”的思考方法。
原文： 有时也会考虑效果，从中小论点着手 虽然整理好大论点、中论点、小论点之后，最终还是要解决大论点，不过在实行方法上，有时会做出“比起从大论点着手，先从中小论点着手的效果会比较好”的判断。
原文：切记，论点具有层次上的差异
原文：掌握全貌，从眼前工作着手 经营者大概都知道什么是大论点，但是前来委托管理顾问解决问题或指派普通职场工作者做事的人员未必个个是经营者（有时是经营者，有时是部门上司、直属上司或跨部门人员）。由事业部部长、经营企划部部长等人提出委托的情形也不在少数。如此一来，常会发生他们的论点与经营者的论点相左的情况。 笔者曾在前面提到论点因人而异，除此之外，论点也会因立场而异。
原文：找到论点后建立结构 各位读者是否已经发现，前述的问题设定方法与坊间流传的方法完全相反？ 一般的方法论是先把课题结构化，以掌握全貌为最优先事项；其次是厘清个别课题的因果关系，思考各个问题的解决方法。 而BCG式切入方式是先从推测“这可能是问题”开始，然后与经营者进行访谈、实地走访一线（现场）或与数据库（抽屉）相互对照、验证，最后为求谨慎，再从事情全貌出发确认有无错误——这就是论点思考的精髓
原文：当论点逐一浮现时，应该做什么？如果要加以整理或结构化，读者中也许有人会认为，这下总算轮到逻辑思考上场了。比方说，把论点分成大论点、中论点、小论点，再依序整理成“议题树”；把所有论点以彼此独立、互无遗漏的MECE原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）进行整理；依照“因为A所以B”“因为B所以C”“因为C所以D”的顺序，逐一推演逻辑流程；等等。 然而，我几乎不用这些方法。为了慎重起见，我采访了多位BCG资深顾问，结果没有人使用这些方法。 有资深顾问会在论点明确后，为了验证或避免遗漏而使用前述逻辑思考法，但是没有顾问会依循前述方法逐步进行拆解问题、发现问题。这就是“书本上写的方法”和“实际执行的方法”两者之间最大的差异。 这些资深顾问采取的方法是，把论点写在纸上，进一步整理并着手建立论点的结构。他们会先并排写下关键词，看看是否能作为论点。
第五章 通过个案掌握论点思考的流程
原文：进行访谈的诀窍是，不要原封不动地全盘接受对方倾吐的苦恼或问题点，并将其直接当成论点。因为很多时候他们会误把“现象”解释为“问题”。另外，他们还会凭着自己的成见，从众多论点当中选择论点，所以请各位读者务必小心。
原文：若是经验尚浅的工作者，应该各种方法都试试看，以累积经验。即使想要累积经验，如果一开始就能先从推测着手，再从错误中学习，将加快经验累积的脚步。请各位读者务必把这点谨记在心。
原文：我认为，不知道“大概要做多少什么样的工作，才可以给出什么样的答案”的人，根本无法提出正确的问题和假说。对职场工作者而言，不管在哪个行业，去工作一线实际体验，是一件极为重要的事情。经营决策不是“非黑即白、非零即一”的世界，在“灰色世界”里也必须做出决策。能做出此种决策的人，靠的就是在一线累积的经验。
第六章 如何提高论点思考能力
原文：随时抱着问题意识做事 不断思考“真正的问题是什么”
原文：有人觉得既然上司已经设定好课题或论点并交由自己处理，那么只要推进工作就可以了。但其实“问题意识”将左右自己对工作的使命感、处理眼前工作所需的视野的广度及观察事物所持立场的高度。所谓“问题意识”，指的是针对上司提出的问题寻找更上层的课题或论点，并试图将该上层课题或论点视为自己的问题加以思考。
原文：在晋升到管理层之前，大论点通常是上司指派的。但是，即使同为初入职场的新人，经过日积月累，原封不动地接受上司指派的论点、埋头推进工作的年轻人，与怀着“这个大论点真的正确吗？”等问题意识的年轻人，双方之间的差距将越来越大。纵使开展同一工作，具有“这是对的问题吗？”的想法，即具有问题意识的人做出来的成绩更好。如果敢于挑战上司、提出建议，那就更好了。
原文：立足点——抱持“比现职高两级”的心态工作 所谓立足点，指的是看事物的态度或立场。讲明白一点，就是用更高的眼光看事物。所谓更高的眼光，有时是从现职的角度看事情的眼光，有时是如同飞翔的鸟儿从空中俯瞰地面一般的眼光。
原文：如果只从高一个层级的立场上思考，那么在看事情时，往往会与自己的状况联系起来，或是涉及自身的利害关系。如果从高两个层级的位置看事情，就可以超脱自己的立场，进行客观的思考。站在“比现职高两级”的立场上思考事物，自己眼前的课题，即论点，将会更快地浮现。
原文：（1）反向思考 首先是逆向操作，试着反向思考所有事物。例如，企业往往会从价值链上游出发，思考如何用最高的效率，把产品或服务送到客户手上。这时就可以试着反过来，从下游的角度反向思考。
原文：（2）思考身为业界垫底的厂商，会怎么做 还有一个与此相似的方法，就是思考“如果是业界垫底的厂商，会怎么做”。王者公司的策略和业界垫底公司的策略必定截然不同。
原文：（3）用一线的眼光思考 从一线的眼光看事情也极为重要。我经常对管理顾问的后辈们说，务必到一线看看。一线上常常潜藏着解决问题的构想或灵感。但是实际前往的人少之又少，所以若能做到这一点，就能超越竞争者。
原文：（4）两极思考 著有《战争论》的军事学家卡尔·冯·克劳塞维茨主张：“凡事应从两个极端深入探究。”
原文：（5）从长远的角度思考 不论是经营管理还是商品研发，在进行相关规划时，大部分人只看到未来的两年至三年。其实我们应思考十年后、二十年后会如何，如此一来就会有不同的想法出现。说起来可能有点矫情，一言以蔽之，就是“当一位追梦者”。
原文：（6）源于自然界的想法 自然界的现象常能令我们涌现出灵感。比如“具有相同生态位（指物种觅食的地点，食物的种类和多少，每日及季节性的生物钟）的两个物种不可能在同一个生态系统共存”这句话，指的是栖息在同一个湖里面的鱼类，如果一方吃藻类，一方吃小鱼，则双方都可以生存。但是若有两种捕食相同小鱼的鱼类存在，则一方会被淘汰。BCG的前辈织畑基一曾对我说：“企业竞争的情形与这句话形容的一模一样。”
原文：提不出问题是很危险的事情 在进行论点思考时，如果想不出多个论点，那你就要小心了。
原文：究竟怎么做才能正确地设定问题？不管是个人还是企业，都有相同的困扰。 解决方案之一是，平常养成一个习惯，除了思考“问题是这个”或“解决方案是这个”，至少再试着思考另一个问题或答案。以咨询行业为例，管理顾问大多是凭借质疑客户的苦恼或时时具备问题意识谋生的，可以说训练有素，练就了一身“随时随地寻找其他论点”的功夫。
原文：思考替代方案时，上下左右的论点很重要 拟定论点的替代方案的能力极为重要。当上司交代的课题是“破解论点A”时，员工往往会将其因数分解后着手解决。实际上应该思考的是，在论点A之外或许还有与其并列的论点B。当上司说“因为商品竞争力比较差，所以败给了竞争对手”时，若真正的问题在于成本结构，那么纵使着力提升商品竞争力、思考商品本身的问题，也毫无意义。
原文：想象反对者的意见 在思考替代方案时，可以站在反对者的立场，刻意用批评的眼光看待自己的方案。我常用这个方法，想象反对者的，思索换成是他会怎么挑剔我的主张或提案。通过这样的方式，往往能浮现出替代方案。
原文：明确自己所主张的论点 提出关于事物的主张时，思考自己“在何种论点结构中主张什么”极为重要。如果一步步追问自己为什么如此主张，随之会浮现不同的论点，同时会在自己的论点之上发现更上层的论点。另外，如果了解公司内部与自己抱持不同意见的人是如何思考的，对哪个部分主张何种解决方案，则会进一步靠近最终的解决方案。
原文：虽说我希望大家高举“问题意识”的天线，但是不勉强大家搜集信息。自然而然地撷取信息却不刻意整理，我一直在日常生活中践行着这个方法。 只要抱有问题意识，很多事情会在脑海里留下印象。此时若记录在计算机里或卡片上会很麻烦，所以可以放进脑海里，用“√”做标记。
原文：论点与假说的关系 论点思考与假说思考密不可分 论点思考指的是“设定应该解决的问题”的过程，位于解决问题的最上游。假说思考则是以“暂时的答案”为基础进行思考。二者既非对立的概念，也不是具有上下层关系的概念，更不是何者为先、何者在后的顺序关系。相信看过图6-3之后，大家就能一目了然，两者呈现“如果论点思考是横线，假说思考就是纵线”的关系。
波士顿咨询工作法：精准预测答案 2026/02/11
[日] 内田和成
序章 什么是假说思考
原文：所谓假说，顾名思义就是“假设的说法”，在企业管理顾问界，是“未经证明但最接近答案的解答”。 虽说是解答，严格来说有时指解决方案，有时则指问题。商务不比学校，在学校，通常能够清楚界定问题进而找出解答，但是在商务中，经常需要从“确认究竟什么是问题所在”做起。这个问题设定的步骤一旦出错，就算提出的解答再怎么精辟，仍然无法解决问题。
第1章 首先，要有假说
原文：所谓假说思考，是指凡事以答案为起点的思考模式，也可以说是在最短时间内找出最优解的方法。
原文：在工作方式中，最重要的是以答案为起点。先提出答案，之后通过分析加以证明，而不是分析完问题点后才得出答案。
原文：在进行决策之际，能帮助你缩小目前选择范围的信息，才是有用的信息。企业决策也是同样的道理
原文：为了加快决策的速度，搜集信息时，应抱持筛选现有选项的意识。决策时间有限，即使企业想延迟到无懈可击的答案现身的那一刻再决策，竞争对手也早已先发制人。因此，关键取决于企业如何凭借有限信息进行最适决策。
原文：穷尽式思考是针对已知信息中的部分问题得出结论，再以此为基础扩增新信息、新分析，进而导出新的结论，同时为事件扩增新的情节。在反复进行这一过程后，事件的来龙去脉会越来越清楚，最终拼凑出事件全貌，导出问题的解决方案。 这是一种累进型思考，一旦推演过程中某一次的结论出了问题，则以此为基础进行的次级推论会连带出错。因此，必须尽可能大量地搜集证据、信息，以求在每一层级都正确无误地推演出结论，在此前提下一步步拼凑出事件全貌。 由于必须尽可能地搜集信息、多次进行分析，常常会耗费无数时间。例如，在穷尽式思考之下，原先规划限期三个月或六个月发现问题并提出解决方案的计划，可能会遇到低效率甚至无法如期完成的问题。再者，因为未到收尾阶段，无法掌握事件全貌，将导致企业面临一个很大的风险。即使届时发现了重点，想进一步深入探讨也没有时间了，甚至发现了错误也只能认输。
原文：这就是穷尽式思考的最大缺点。有效率的做法不是穷尽式思考法，而是把焦点锁定在几个各有对应解决方案的问题（假设）上，并将全部精力用于验证。
原文：石坂是美国加州拉荷亚过敏症与免疫学研究所名誉所长，在他担任加州理工学院化学系研究员时，他的老师丹·坎培尔说了一句让他大感错愕的话：“着手实验之前，先提笔写论文。”
原文：因此，最具效率的方法是运用假说思考。首先凭借自己具备的认知去勾勒事情的整体架构，再验证自己的假说正确与否，一旦发现错误立即修正方向，重新架构假说。 在经验不足的情况下，要想凭借有限的信息勾勒事情的整体架构，往往心有余而力不足。尽管如此，一旦养成假说思考的习惯，自然而然就能做到，工作效率将大幅提高。
原文：从有限的信息中思考全貌
第2章 运用假说
原文：事实上，解决问题之际，会在两个阶段运用假说：用于确认问题所在的“发现问题的假说”阶段，以及用以解决具体问题的“解决问题的假说”阶段。
原文：日本7-Eleven拥有完备的信息系统，可以每天进行“假说→实验→验证”的流程。今天做的实验，当天就可以通过营收数据得到结果。因此若有必要，隔天就可以进行其他实验。例如，假设三明治与杯汤类食品陈列在一起的效果最好，并依此假设调整卖场陈列。调整后的结果对营收产生的是正面还是负面影响，隔天就能知晓。
第3章 建立假说
原文：令人好奇的是，假说通常是在什么时机下产生的？ 调查结果如图3-1所示，排名第一的回答是“在讨论过程中想到的”。换句话说，就是在与人谈话的过程中想到的，和同事、客户开会等都包括在讨论的范围内。在这类情境中，大家多半对讨论主题已有相当程度的认识，在谈话对象的言语激荡下产生了联想，或使原先的思考得到了进化。如“天上掉下来的礼物”般，不费吹灰之力就从对方身上得到假说的例子少之又少。 图3-1 假说通常是在什么时机下产生的？企业管理顾问的问卷调查结果 排名第二的回答是“在访谈过程中或访谈结束后”。所谓访谈，包括企业管理顾问与客户的访谈，或针对客户的消费者、协力厂商进行的实地访谈。并非坐在办公桌前苦思，多半是借由走出办公室、前往现场实地考察与访谈，刺激想法产生、建立假说。 假说的建立方式没有标准答案 排名第三、第四的回答是，假说产生于“灵光一现”与“深思熟虑”之时。
原文：好的假说有两大要件：能够往下深究；能与具体解决方案或策略相联结。
第4章 验证假说
原文：为验证假说而进行分析时，请记得，诀窍在于一开始采取“先求有，再求好”的粗略（quick-and-dirty）方式，针对最基本的要素快速而简略地进行分析。有时，甚至是随手一拿手边的信封，就在背面空白处开始计算，因此又称为“信封背面分析法”。
原文：首先要根据问题建立假说，而后针对其正确性进行验证，这才是分析的正确态度。 为什么呢？当我们为验证假说进行分析时，分析范围受限，工作量也能控制在最低限度。若不顾这一点，一味想从分析结果中得到新发现，就会像无头苍蝇一般，这也分析，那也分析，最后在信息洪流中惨遭灭顶。
原文：以下介绍了定量分析所需的四种基本方法。了解相关分析手法，对于验证假说有所帮助。 方法一 比较差异分析法 比较差异是最浅显易懂的分析法，即将两三项事物加以比较，关注其差异之处。
原文：方法二 时间序列分析法 追踪特定时期的变化趋势时，可运用时间序列分析法。
原文：方法三 散布分析法 要分析种种现象当中是否存在某种相关关系，或是否存在某种特点、异常之处时，可运用散布分析法，这种情况下经常使用散布图。
原文：方法四 因数分解法 分解问题成分以探索真正原因的分析手法，称为“因数分解法”，指在问题的层层分解过程中，找出最终要点、根本原因。
第5章 提升假说思考能力
原文：至于为何能凭直觉找到答案，要归功于假说与验证的经验。好的假说源于经验衍生的敏锐直觉。假说的形成有赖于经验的累积，要达到只凭少量信息就能提出高明假说的地步，除了累积经验别无他法。
原文：训练一 不断思考“所以呢？” 事实上，假说思考的能力是可以训练的。方法之一是，在平常就养成不断思考“所以呢？”的习惯，对于周遭发生的现象，持续思考其背后代表的含义。
原文：训练二 反复自问“为什么” 方法之二，是反复自问“为什么”。BCG将此方法执行得非常彻底，至少会反复进行五次。平常若能养成这种习惯，也能培养出假说思考能力。