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关于会议

日期	修订内容
2021/07/07	初稿
2023/11/20	警惕自证倾向
2024/10/23	追求对的决策
2025/05/27	警惕情景式结论
2025/07/08	显化隐式假设

一、会议类型

评审会议：优先关注事情本身是否成立

劳动要基于价值考量。所谓劳动，在工作中可视为是一项业务需求，一个OKR，产品运维等需要付出时间和人力成本的事件。在以往以研发思维做导向的时候，我们往往沉迷于应付需求而付出劳动，忽略了对需求的思考。例如，1）需求是不是一个伪需求，是否可以通过其他更好的方式去解决；2）需求是否附着于某项价值，一个需求如果不产生价值那么必然带来无效劳动；3）需求附着的价值是否和我的价值观有冲突，冲突要如何调停；4）当价值冲突时，是否要牺牲自己的价值而服务于其他价值；

劳动的结果必须是价值导向的，没有价值附着的劳动是无意义的。尤其是公司内部，应该摒弃以工作量定高低，而是以价值产出论优劣。

头脑风暴：先数量，后质量

进行头脑风暴时应该不计较idea质量而优先关注数量，不设边界的发散思考、碰撞。

复盘会议：让踩的坑变成梯

项目复盘不是论功过，而是扬长补短，须坦诚自省。按照项目时间线，进行回顾。主要复盘内容为，在项目的哪个生命周期，做了哪些关键决策。当时做这个决策的原因是什么，这个决策现在看起来是否正确，如果重新回到那个时候是否有更好的决策。项目复盘后最大的收获应该是对未来相同情景的事情提供参考经验，避免重蹈覆辙。

不可避免的是，有些公司文化是事故到人，关联绩效，这时候催生的甩锅文化，也是打工人利益自卫行为。这种情况，作为利己打工人应该能做到：对外甩锅保住绩效，对内复盘沉淀经验。

陌生会议：快速了解别人的工作

当你参加了一个临时会议，你对会议中内容了解不多。那么在会上你应该关心什么呢？或者说通过什么问询方式快速了解会议内容呢。有个比较好用的问询方式：3W1H。比如：这个事情是什么（What），为什么要做这件事情（Why），什么时候启动、结束（When），这件事情是怎么做的，有什么关键技术（How）。然后就是，这个内容跟我有什么关系，如：是否对我有利/有害，是否可协作等。

二、会议冲突

阐明立论，细化冲突点

有些会议，有一半的时间可能都在争论，而引发争论的原因大概有以下几点：

1）没有明确提出问题，大家争论的点不同；

2）没有足够的信息量，大家有信息差；

3）问题提得比较模糊或者较大，大家就问题探讨的点不同；

4）问题提出时没有共识的原则，大家如果对一些原则没有把握住，那么起点相异必然无法求同。

也就是说，提出问题时要阐明问题是什么，细化问题到可讨论的粒度，补充信息量和原则，让大家可以共识的去开始讨论解决方案。

把会议中的挑剔者变为建议者

会议中总会有些人属于指导型沟通者，如果没有控制好情绪和沟通话术，可能会被认为是批评者、挑剔者，这很容易激起另一方的情绪对立。作为会议的主持者，落入情绪陷阱是得不偿失的。

面对会议挑剔者时，建议从会议目标出发，接受不同的声音出现，真诚沟通，把挑剔者变成建议者。比如，“那你有什么好的建议吗？”可以表露出自己的开放心态和倾听态度。这样对方可能会给以一些其他视角的建议，这有可能是完成你方案的最后一个拼图。总之，会议不是为了对抗，而是为了达成预设的目的。

三、会议决策卫生

显化隐含假设，论证因果关系

有些方案的假设是隐性的，如果不显示声明，评审人很可能会忽视。这可能导致误判因果关系，如抽象假设和验证假设。评审的第一项就是方案所基于的假设，用数据和案例去论证假设的因果关系是否为真。

警惕把相关性误判为因果性，见小数决策和审查数据。

理性采纳Leader的发言

如果你是项目owner，那么你的leader(+1、+2、…)给的建议最终是否采纳需要自己理想判断，不能盲目接受。因为最后是你负责结果。但是是否采纳，都需要及时同步出来。

不可否认的是，确实有些公司存在办公室政治，leader的建议可能只是命令的委婉表达，具体如何决策还是需要看办公室文化。

警惕自证倾向

话说“证实是天性，证伪是理性”，人总会对自己先入的观点有偏好，大脑会倾向于证实该观点。自证倾向，会造成辨证冲突，会议很容易变成对抗的氛围。书籍《让思考成为习惯》里有一些好的建议，可以参考下。

追求对的决策，而非我的决策是对的

《原则》里有句话“我的目标只是让自己正确–我并不关心正确的答案是不是来源于我。所以我学会了让自己保持极度开明的心态，允许其他人指出我可能疏忽的东西。”。会议过程要公开的、透明的、非抵抗的、建议性的沟通，沟通不是为了捍卫自己的决策，而是为了聚集群体智慧，形成群体决策，得出正确的决策。当然，正如《清晰思考：将平凡时刻转化为非凡成果》中所说，正确的决策不一定会有期望的结果，因为世界是变化的、复杂的，正确的决策只是提高了成功率，还尚未能百分百成功。即不要因错误的结果否因决策过程。

聚焦会议的讨论层级

讨论的内容可能有多个抽象层级，确认本次会议要讨论的抽象层级，聚焦该层级。例如，当前会议只是对齐各方的规划，那么就不要深入了解各方的具体思路。聚焦当前层级，可以避免发散带来的低效，当发生层级跳变的时候，要提醒参会各方，是否有必要在多个层级间讨论。

警惕情景式结论

要认识到一个客观事实：由于心理（反驳型人格、自证倾向、服从多数等）和情景原因，导致部分会议结论只在当时有效，会后可能会被推翻。

例如，研发A认为方案x会造成研发的打扰，所以不做方案x。而会上进行发散性提问时，可能会导致启用方案x。而研发A真正去做的时候，则又会被质疑。

四、会议流程

参会者数量

参考《毛泽东选集-第三卷》中的“《农村调查》的序言和跋”。