关于规划

务实做规划，使其可执行

上次在做23年下半年方向规划时，当时考虑到是新成立方向，所以规划内容偏形而上的概念性阐述，无法让团队同学对下半年要做的事情具象化，总体看来优先务虚。例如，描述了宏大的愿景，讲述了一堆我想做什么、以后要做成什么样，时间跨度大，不确定性强，很多事情没有经过严格论证就定了目标；反而对半年内要做的事项粗略带过，没有明确论述。总体而言，当时写的初版规划偏愿景，而非可执行的规划。

为什么规划

首先要明确规划的目的，规划不是为了画饼，不是为了给自己、给组内同事、给leader画饼，也不是一种形式。规划是在限定的时间范围，圈定人力，设定目标，论证目标合理性，然后自上而下拆解为步骤形成一个逻辑自洽完备的问题解决方案。向上对齐目标，避免目标偏差、收益/交付不符预期；向下对齐实施路径，明确团队要做的具体事项。规划经过自上、自下的校准后，会减少项目风险，提高按时交付的信心。当然，规划执行时，可能外部内部的变化，需要及时调整。如人力变化，组织变化，业务重心变化等等。我们要拥抱变化，规划不是一成不变的，要定期回顾和调整，对这些变化进行响应，并且把调整内容及时同步出来。总体而言，规划相当于对未来要做的事情，画了一条目标线，我们通过一个个的迭代逐渐趋近这条线，这样就算结果有偏差也不会太大。

悲观主义者可能会认为，规划很难百分百达成，那我干脆不做了吧，走一步算一步。这里我想到一个例子，上学的时候帮导师给本科生的实验作业进行评分，刚开始没有评分标准，学生的成绩完全靠经验去给，导致分数偏差较大，同一个分段的程序质量参差不齐。后面我设定了一个标准，程序能跑完所有的测试用例，80-90分；程序通过部分测试用例60-70分；程序无法通过测试用例，不及格；至于90-100分，需要程序符合设计模式、命名规范。当设定完标准后，得分更加合理，同分段的程序也处于同一个水准，偏差不对太大。

怎么做规划

首先阐明要解决的问题，例如经过用户访谈、指标数据、竞品分析等输入，通过现象、数据、分析思路、问题拆解，得出在半年内要解决的核心问题。其他团队有个项目曾经规划通过DDD领域驱动的思维去对模型治理，但是在执行半年后发现走不通，发现用户的核心痛点不在这里，这个项目的实施反而放大了用户的问题，最终项目中止，还需要被迫回退所有修改，转而去解决被放大的问题。这个案例里，说明论述问题合理的必要性。公司是以利润为目标，驱动研发活动的，研发对软件架构理想态追逐的心理洁癖不是团队需要考虑的。

然后是阐明目标，即我要把这个问题解决到什么程度，通过数字的、量化的、可衡量的方式呈现出来。那么这个数字应该怎么定义呢，通常是需要有一个公式去辅助说明，例如要优化工单的执行时长，我通过对工单的某些步骤进行定量优化，通过步骤耗时占比，优化时长，工单数量，就可以得出半年内减少的工单耗时。计算方式和数值确定后，最后就可以和Leader一起对齐校正。

最后是实施步骤，即我要做哪些事情能够达成这个目标。步骤需要明确时间范围、Owner、里程碑、同步机制。后面的迭代就以此为输入进行任务拆分和迭代。

当遇到变化时，把变更时间，变更原因，变更内容同步更新到规划中，并同步给干系人。